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2020,新零售的賣貨邏輯:從產品輸出到策劃輸出

YTPP.COM.CN 編輯:穎子  2020年02月06日 12:38  來源:網絡
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2020年,零售渠道的變化趨態是什么?我想用五個字來總結,叫“渠道納米化”。

“渠道納米化”是個比喻,我想傳達的是:商品的售賣渠道正在從永輝、天貓這樣的購物平臺,向更加細小、更加多元的渠道上分流。

簡單來說,就是渠道在從大變小,從少變多。

01渠道納米化:新一輪的洗牌開始了

在營銷體系中,哪個因素的變遷對行業影響最大?如果你問我這個問題,我的答案是渠道。

營銷學里的“渠道”,指的是產品流通和售賣的地方,比如說商超、餐館、機場候機室、早餐亭,這些都是某種類型的零售渠道。

我們只要觀察一下身邊的購物渠道,就會很容易感知到以下變化:

1.賣貨的地方離你越來越近了

從最早的商品渠道是供銷社、農貿市場、百貨商場、大型超市這些個“購物中心”,我們習慣去一個琳瑯滿目的大型購物點,去采購生活用品。

后來,街邊出現了小型的便利店、小區里涌現了賣果肉蛋奶的生鮮店、寫字樓下有了自動販賣機?,F在,很多辦公室的茶水間里還有零食貨架,你只要掃個碼就能拿走一包辣條。

在我家的小區樓道里,農夫山泉安裝了很多臺礦水泉的自動販賣機,小區里也有一家農夫山泉的水站,我可以選擇讓他們送水到家,或者在上樓時直接拎一桶上樓。

2.你的購買決策越來越快了

想一想,我們是如何下定決心買一件商品的?最早我們在超市買生活用品,我們得翻看產品包裝、回想產品的廣告、詢問店員,這樣才能確定哪個品牌更可信;

有了淘寶、京東之后,我們通過翻看用戶評論、了解店鋪信用星級去判斷到底買哪一家的商品更好;

后來,出現了網易考拉、小米有品這樣的“精品電商”,我們可以完全憑借平臺的定位,去信任每一款商品;

而后,又有了網紅帶貨,我們因為信任李佳琦,所以自然而然地選擇他推薦的產品。

最近,你常去打卡的街邊燒烤攤老板建了一個微信群,為了躲避“行政執法”,這位老板每日在群里告知今日在哪里出攤,大家也可以在群里預約點串。

當微商和內容電商出現后,商品又主動推到你眼前,你本來只是想放松一下刷刷快手,發現一個果農正在賣家鄉的丑蘋果,蘋果切開還有糖心,隔著屏幕就能感覺到它的甜脆,于是你進入快手小店,網購了5斤。

平臺電商、精品電商、社群電商、內容電商、微商……當渠道越來越小,商業背書卻越來越有力量,消費者的決策效率也越來越快。

消費者在不斷地圈層化、分裂成各種類型。為了滿足他們的個性需求,商品以及商品的貨架也會開始“去中心化”,“碎片化”。

例如,2019年僅僅是主流的社區生鮮團購平臺,全國就有150家以上。2020年,這些平臺也許會死掉大半,但是商業發展的本質是就是不斷提高購物效率,只要想讓消費者更方便地買到東西,貨架的分布必然會更小更多、而不是更大更集中。

2020,新零售的賣貨邏輯:從產品輸出到策劃輸出

有人會問:不就是以前去天貓買東西,現在可以到李佳琦那買了嗎?都是賣貨,商店比之前小了也值得我們深究?

那么我問你:微博是不是更短點的博客,他們是一種東西嗎?抖音是不是更短點的youtobe,他們是一種東西嗎?微博和抖音幾乎掙脫了以往的產品形態,成了另一個物種。

渠道的變化亦是如此。渠道的變化便會改變企業的營銷模式,甚至改變企業的經營思路。

當年Shopping mall的崛起,帶起了外婆家、綠茶、眉州東坡等一批“快時尚”的餐飲品牌,它們一般明廚明灶、菜碼小、只有2-4人的座位,不像全聚德式的“大酒樓”,后廚是廚房重地、菜碼大,一般是8-10人左右的家庭圓桌。

這個變化是因為國人的消費能力提高了,以往下館子是很奢侈的,現在北上廣寫字樓的白領們一頓中餐就可以二三個同事聚在一起,去附近的Shopping mall里吃一頓。如果餐飲品牌想開在Shopping mall里,必須要調整自己的店面策略。

所以,抓住Shopping mall這波渠道紅利的品牌就崛起了,而看懂這波趨勢的老品牌,例如西貝,在經過改良后也煥發生機,但更多的老式酒樓在這波渠道升級中,淡出了大眾視野。

可以說,渠道的每一次震蕩,都會帶來新的一輪的行業洗牌。

在10年前,一個企業最大的護城河不是產品創新、不是廣告費、甚至不是品牌,而是它的渠道能力。

比如,在2008年 ,一位創業者研發了一款口感很好的飲品,這個品牌會有什么樣未來?最正常的情況是:某個飲料巨頭,例如娃哈哈,看到這款飲料很有市場后,迅速復制它的配方,然后一個星期之內在全國各類渠道上架,從而把這款新品踢出局。

可以說,在以往的很多年里,渠道力就等同于銷售力。

因為一個企業,一旦控制了全國的渠道,就等于控制了消費者的選擇權。即便一款產品不那么優秀,消費者也會無可奈何地選擇你。

再比如,電商的崛起成就了一批淘品牌,韓都衣舍、三只松鼠、小熊電器……這些品牌的崛起,都得益于電商渠道的流量紅利。

但是當阿里把“淘寶商城”改名叫“天貓”,和淘寶開始雙品牌運營后,渠道就變天了。淘寶負責海納百川、驚喜連連,但天貓謀求的卻是高品質,是未來的“理想生活”。

隨著國內傳統品牌、國際奢侈大牌的入駐,淘寶流量成本的拉升,以及天貓的流量的傾斜,傳統的淘品牌開始失位。

拿美妝行業為例,2014年以前的雙11榜單一直是阿芙、美即、御泥坊這些淘品牌的天下,但2015年之后,已經被百雀羚、自然堂、歐萊雅這些傳統美妝品牌屠榜。

(圖片引用自青眼)

那么,當“渠道納米化”之后,對企業的經營方式有哪些影響呢?最大的影響就是:

企業的渠道經營方式,要從“產品輸出”到“策劃輸出”。

02從“產品輸出”到“策劃輸出”

以往的零售品牌是如何做市場的?他們有了產品和資金之后,首要工作就是招商。在全國各地尋覓經銷商,幫他們賣貨。一個企業能搭建好一個強大的銷售隊伍,能招來更多、更大的經銷商,這個企業就占據了市場。

這有點像三國演義里的戰役,一個企業會先占據某個省份的市場,成為這片區域的地頭蛇,然后以這個省份或幾個省份為根據地,密謀向全國進軍。

對于大部分消費商品而言,做市場就是一個“侵略”全國領土的過程,而保衛市場就是保衛“領土”不被其他品牌侵犯。

但當商品渠道越來越多時,這個情況就發生了一系列變化。

當渠道越來越碎、越來越多,渠道就開始如媒體一樣“去中心化”,一個區域的市場再也不會掌握在幾個大的經銷商手里,而是分布在不同體系之下。而且,由于渠道掌握在眾多不同的組織里,企業便很難用一套政策去管理。

如果你面臨的是社區生鮮連鎖店,那么它可能要求你的產品性價比要高,因為這里的顧客都是家庭主婦和老人家,他們對價格更為敏感。

但如果你面臨便利店渠道,它可能要求你的產品是高品質、高顏值的,因為它的渠道面向的受眾大部分為城市白領。但同樣是便利店系統,羅森、711、愛鮮蜂、全時……各大便利店的上架政策還有細微的差別。

管理變復雜還只是小事,更大的影響是企業和渠道商的關系發生了變化。

以往,企業和渠道方更像地主和佃戶的關系。比如,如果一個企業想進入北上廣的大潤發、沃爾瑪這樣的連鎖大型超市,那么會被收取進場費、條碼費、堆頭費等一系列費用。層層“盤剝”下來,產品利潤大幅縮水。面對大型超市,企業往往是“穿戴整齊”入場,出來后就只剩褲衩了。

而今,新型的渠道不斷增多,這些新崛起的渠道商還很弱小,他們的核心目標不是盈利,而是壯大。這些新型渠道想收企業的錢,但他們更希望你的品牌能帶火整個賣場的生意。

如果一個品牌的入駐可以帶火賣場的生意,那么對于企業方的要求就是:你不能只向渠道輸送產品,你更要輸送策劃方案。

比如,你是一個毛巾品牌,你剛剛入駐了貴州的一個地方型連鎖超市,超市想在春節期間搞大促,希望你們也加入大促的品牌名單。按照以往的傳統,這個毛巾品牌只要和渠道方商定好一個促銷價,談好大促期間的利潤分配就好了。

但如果今年春節期間,你恰巧拿到了電影《中國女排》的IP授權, 生產了一批“永不言敗”版毛巾,推廣文案叫“所謂成功,就是不怕流血、不怕流汗”。你們可以在地方連鎖超市里定制一批中國女排電影IP的產品堆頭,再搞一個“買毛巾,送電影票”的抽獎活動。

那么,這個毛巾品牌就借助《中國女排》的IP賦能了自己產品,同時也借助IP的策劃活動賦能了那家超市,為他帶去了更大的客流和交易額。

這就是輸出產品和輸出策劃的區別所在。如果企業想這么做,那么企業就要從一家賣貨的銷售型公司,轉型成一家銷售+策劃的服務型公司。

這并不單單是一種思維方式的轉變,更是整個營銷團隊的重組。這種轉變,意味著以前的市場部要從“投手”轉型為“運營中臺”。

03從“投手”到“運營中臺”

在一個多變的營銷環境里,企業的市場部的角色已經發生了兩次重要的轉型,也即將面臨第三次重大轉型。

最開始,市場部就是一個“投手”,因為他們的核心工作就是做廣告投放。

那個時候,企業的廣告素材十分單一,就是幾個版本的TVC,和幾張產品海報。企業做好品牌定位之后,就找創意公司制作產品TVC和視覺KV。之后,就開始尋覓匹配的媒體位置,進行廣告投放。

市場部每年最核心的工作是做媒介采買。例如,和某個電視臺的廣告中心主任喝頓酒,與某家門戶媒體簽署一個廣告年框,保證自己能用更低的價格采買更多的廣告資源。

最原始的市場部就是一個“投手”,企業對市場部的要求是要投的準、投的多、投的便宜。

后來,市場部從“投手”變成了“操盤手”。

隨著互聯網和數字營銷的進擊,廣告環境變得越來越復雜,可利用的廣告資源變得越來越多。僅從廣告模式而言,就有了SEM、SEO、EPR、程序化購買、內容植入、IP營銷、co-branding、自媒體運營等眾多的營銷手段。市場部再也不能只盯著幾個固定的靶子進行投射,他們要盤活全域的資源,進行資源整合。

例如,你是一個崛起于淘寶的電商品牌,為了響應天貓的國潮行動,你和競品都打算在618前夕做一波創意活動。但對手拿下了故宮的獨家IP授權,做了故宮的聯名款禮盒。而你只是找了一家創意代理設計了一款國風產品套裝。

顯然,由于你的團隊沒有及時拓展合適的BD資源,你輸了這一仗。而且,這種情況不會只發生一次。

你想做內容植入,就得對接多家影視制作公司;

你想做程序化廣告,就得掌握競價后臺的操作,知道什么叫CPC、CPA、OCPX、RTB、DMP……;

你想做內容種草,就得接觸MCN公司、了解抖音的星圖、微博的微任務、B站UP供應商……;

最關鍵的是,你還得將所有資源都有機整合在一起,合理預測每一筆投入的ROI,和CEO去PK營銷預算……

這有點像戰爭方式的演變,以前打仗就是雙方一字排開對攻,現在打仗彼此都很不規矩,玩的都是“狙擊戰”、“側翼戰”、“閃電戰”、“地道戰”……

所以,市場部的工作已經從“投手”變成“操盤手”,你得了解全盤局勢、摸清所有細節,還得能有機整合好各方資源。

而今,“操盤手”也不能精準形容市場部的工作,未來的市場部將變成“運營中臺”。

“操盤手”時期,企業市場部獲得流量的核心是整合外部資源,而“運營中臺”是指企業可以通過運營自身的流量,從而激活整個市場。

在過往的很多年里,我們浪費的最大一塊流量地,就是貨架終端的流量。不論我們做什么種類的廣告,最終目的都是讓消費者來到貨架前,購買我們的商品。所以,貨架終端才是最重要的一塊流量運營地。

貨架前的消費者為什么會買我們的商品?我們過往的判斷靠的是專業經驗、蹲點觀察,頂多依賴第三方的調研報告。但隨著“新零售”的布局,隨著大數據對商業各個環節的滲透,我們可以真正了解消費者的購買決策。

上面這兩張圖,是騰訊的TDC和阿里的 Band Databank,在線上我們已經可以通過大數據,將消費者的購物心理“可視化”。

渠道通過開放數據的使用權和用戶的經營權,讓B端不僅可以賣貨,還可以創造場景,經營用戶。這樣,品牌主就會把平臺當自己家,而不是把平臺當成“周扒皮”。

未來幾年,線下消費場景也一樣可以被數據化測量。我們可以通過熱感、人臉識別等技術,了解貨架前的消費者到底是誰?他眼神停留在哪個商品上?停留了幾秒鐘?他閱讀過哪一款產品的包裝?

可見,未來我們的銷售終端,不單單是一組賣貨的貨架,它更大的功用是為企業營銷提供商業分析,為企業經營提供最可靠的商業決策。

我認為未來的商超也要向淘寶學習,把消費數據免費提供給企業,讓入駐的商家可以自主分析、判斷,策劃自己這一方場域的貨架空間,以招攬來更多的客源。只有這樣,渠道和商家才能形成魚水關系。

市場部開始變成“運營中臺”之后,他們核心調整的就是人員組織架構,從一個輸出產品的銷售公司,轉型成一個輸出策劃的運營公司。“運營中臺”如果想有力地策動市場,這個組織必須具備三種輸出能力:輸出“分析”、輸出“內容”、輸出“整合”。

1.輸出“分析”

賣場的數據將越來越豐富、越來越細致。面對海量的數據,我們如何做出合理的判斷?面對不同渠道的數據源,我們如何做交叉分析?這將考驗團隊對數據的再分析和再利用的能力。

假如你是一個口紅品牌,自從找了李佳琦進行合作后,你們的銷售量激增。在年底統計銷售數據時,你發現李佳琦貢獻了你們企業40%的銷售額,這個數據有什么意義?

首先,這個數據意味著危險。因為某個渠道的銷售額占比過大,且這個渠道是“不穩定的”,如果李佳琦的粉絲購買力被挖掘空,那么你的產品銷量就會被打回原形。

為了驗證我們的猜想,我們可以拉出全年12個月的總體銷售增長額,對比李佳琦帶來的銷售增長額,看看后者的數據是在放緩還是在持續增高。如果放緩,那么證明你要及時尋覓李佳琦之外的帶貨渠道;如果持續增高,那么李佳琦的流量還沒有被吃透。

這就是在輸出分析。如果團隊可以持續輸出有價值的分析,就可以為企業經營提供正確地判斷,如果團隊占有龐大的數據而沒有分析的能力,就相當于暴發戶不知道如何花錢。

2.輸出“內容”

我們說過,一套TVC和一組海報打天下的時代過去了,以前我們要么打泰拳,要么玩摔跤,而今我們必須學會自由搏擊,面對不同的對手、不同的情景,要使用不同技戰術。

同樣是雙11大促,給天貓的和給云集的活動策劃應該一樣嗎?

同樣是線下動銷,給社群生鮮店和給愛鮮蜂的福利政策不該有差異嗎?

同樣是打造超市堆頭,北上廣的超市和吉林通化的超市應該設計成一樣嗎?

對于市場活動策劃而言,當下最大的障礙不是一個創意好不好,而是創意數量夠不夠。

所以,市場部即將從一個內容監管中心,變成一個新聞中心。不是要有生產內容的團隊,是要有生產大量內容的團隊。如此,才能應對不同渠道、不同媒介、不同節點,完成千人千面的策劃賦能。

以前,市場部在一個企業里是典型的小微部門。一個市場總監帶倆市場經理,然后借助外部的各類供應商解決市場營銷的具體工作。但如今,這種“超級單兵”的模式肯定行不通,因為有大量細碎的工作是無法假于他人之手的。

企業不可能把“后鏈路”的數據向代理商完全開放,私域流量的運營更不可能托管給一家social公司,渠道端的活動策劃錢少活多沒價值,更沒有代理商愿意承接。

市場營銷的范疇越來越廣,輻射的部門越來越多,企業高管應該把之前砸《跑男》的幾千萬預算用來補貼用戶、培育一支更專業的內容推廣團隊,這才是王道和正途。

3.輸出“整合”

外行可能覺得所謂的“資源整合”只是一種資源拓展能力,這么想就低估了這項工作的難度。拓展足夠多的資源,僅僅能讓我們在牌桌上有更多的籌碼,但如何能打好一手牌,這取決于你對規則的掌握程度。

也就是說,資源整合不僅是資源拓展,它背后代表著我們要熟知每一種資源的應用方法、它的價格、它的真正價值所在,這考驗的是市場人的學習能力和認知能力。

毫不留情的說,中國大部分企業的市場部是不合格的,因為市場營銷是一項精深的學問,但是大部分市場人甚至連《定位》都沒毅力讀完,他們對營銷的了解停留在公眾號文章里和乙方的PPT上,腦子里完全沒有系統的營銷體系。

如果一個市場部要輸出一套“整合”的資源,一個個“整合”的策劃活動,那么必然要先理解透資源池里每個零件的功用,否則只能是只見群山、不見峰巒。

所以,國外有很多頂級的設計或營銷公司,與他們合作除了金錢門檻,還有知識門檻。他們要求甲方必須有至少一個人能理解他們的專業,因為只有雙方站在一個水平線上對話,甲方才能真正辨識服務的好與壞。

總結一下:

我們說零售渠道未來會呈現“納米化”的趨勢,也就是會從大變小,從少變多。由于渠道開始了“去中心化”的分布,渠道對于品牌而言,從以往單純的“收租”關系,進化為“賦能”關系。

相應地,企業對渠道也不單單要“輸出產品”,而是要“輸出策劃”。為此,企業的組織架構要進行相應調整,市場部要從“投手”轉型為“運營中臺”。

很多企業都在為流量焦慮,他們開始琢磨下沉市場流量、惦記海外流量、布局私域流量,請低頭重新看看自己,也許終端渠道才是你最大的流量掘金地。

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